加密项目的吸金能力就不多说了，可惜，真正被视为受托人的项目很少。

貌似投资人在尽职调查上也不怎么尽职了，特别当“流动性”以一种‘将不良投资转移到一群更大的傻子上’的方式得到了新的诠释的时候。再就是多数开发团队缺乏相关经验、有些人是真的第一次当创始人以及B轮C轮资本哭着喊着要进场，神不知鬼不觉的就凑齐了灾难发生的必要条件。

传统风投工作者的情绪尽管两极分化的很严重，却也有个大体的共识：“这些项目看上去到还挺有趣，不过95％都是纯烧钱的主，请问投资人保护措施跑哪里去了？”

ICO机制的出现使得一个“公司”的整个生命周期可以被浓缩到‘一夜之间’。结果自不必说，各种功能紊乱、股东间奖励错位、沟通不畅、内部矛盾、不作为等等等等，或者比较极（chang）端（jian）的情况下就俩字：纯骗。

**项目可以并且应该通过创业公司来建立起一个就如何发展以及团队建设的广泛框架。**仔细想来，太多加密生态在本质上基本也都一个样：身后都是钱多确十分脆弱的早期初创公司。

良好运行的项目都应该有自己的一套技术、传讯/营销、业务开发、资金管理、产品和内部设计体系。 大一点的项目还要解决相应的运营、招聘、法律和平台需求等等。

有人会说这不明摆着的么，但是别忘了，赶上牛市，所有这些重要工作都会在重要性方面黯然失色，到最后就剩下俩关键职能两枝独秀，他们分别是：（1）筹款及推广；（2）“智能合约工程师”（参阅：部署现成通证销售合约的工程师）。

投资“Smart money”的人都是‘蔫坏’，2017年第四季度的大部分回报多亏了打了鸡血的后入场群众，跟项目本身的发展一毛钱关系没有。本次下跌中，一边是投资人在自己的小本子里画上完美的句号，一边是下一波机构资本对项目产品更高的期许。

进入下个“周期”之前，人们会发现一些顶级在项目进展上突飞猛进同时，随越来越多的保守机构进场，以下是我预计各种项目在寻求提高其产品合法性时会采取的一些方法：

财政管理

尽管资本配置是评价顶级CEO、企业成功与否的关键指标，管理大量资本这种事依旧经常被调侃是自带‘诉讼驱动’气质的企业职能。 很多投资人连筹集来的资金是怎么被担保的都拎不清，更别提钱是怎么被花出去的了。

很多时候，项目资金都是被放在单一签名的个人钱包中，而且核算工作糙的令人咂舌。说的直白点，这相当于让创业中后期公司的CEO把公司的（现）钱放自家床底下。许是因为ICO筹款监管的诸多不确定性吧，在美国设立相应的银行业务是挺难的。

牛市时，挺多项目都把筹来的资金换成了BTC或者ETH，仗着持有加密资产的增值速度比烧钱速度快所以花钱大手大脚的。这种侥幸事在我看来不是好影响，好比初创公司CEO拿筹款放高利贷然后居然没赔个底儿掉。

募集资金的其他可疑用途还包括“做市”以及“各种桃色事件”。与此同时，为了跟踪ETH流还得修补脚本，不然连项目的“账面价值”都很难理清。

现在的话，这撮创始人正在寻找更小型的债券，同时触发了一场围绕资本保全的真实对话。尽管仍不清楚最好的方式为何，带有加密资产上行潜力的流动资产（譬如美元和货币市场工具）低收益配置或许是个方向。项目一旦开始正视核算、财务职能和还有银行业务，也算是向前迈进的很大一步。

平台及业务开发

推特上Alok Vasudev @AlokVasudev说过这么一段话：

> 创业失败新模式：MBA教人怎么找程序猿搞产品，加密项目则教会了技术人员怎么找业务人猿搞上市。

“平台”这个词在加密界已经滥大街了。广义上讲，是“指导我们自己的平台为其他企业、开发者所采用，从而创造网络效应。”实践当中，平台可以是任何东西，小到精心设置比赛&赏金，大到设置巨型平台基金，烧钱促增长。

现实情况是，以太坊之外的去中心化应用程序平台没有任何有意义的开发者心灵分享。虽然有些短期津贴解决眼前采用上的难题，但是仔细孵化、传播及开发者培训才是引导未来价值创造的重要环节。 当然了，也会有项目陷入“不惜一切代价增长”的泥潭，这也是很多传统创业公司倒下的一个原因。

目前来说，多数专注“业务开发”的人都有个在“在币安上市”的小目标，但是也有很多项目稳扎稳打的找到了适合的合作伙伴，还有的甚至找来了行业高手助阵。

考虑到各种生态、项目数量惊人，上市是一定会被拿出来上纲上线讨论的。

运营及法律

Twitter上有人这么说：

>现在的项目领导需要的技能包括：技术、财务管理、通讯/品牌、招聘等等等等。

也有人这么说：

>初创企业很快就会意识到让技术人员做管理不太合适。

企业外部、内部股东之间还是有必要保持各种（没办法归类的）关系，比如投资者关系、生态系统参与者关系，再比如“合规的”通证募股要处理的无数法律问题（鉴于监管框架极不完善，这些关系看起有来是些矛盾）。

运营问题的涉及面相当之广泛，有托管及opsec（开放式安全平台）、与大型矿池的合作或帮助企业打造协议层业务。 未来的话，还有可能涉及与广大通证持有者一起共同解决治理问题，甚至协助可能的分叉合并（fork mergers）。

当前项目严重依赖外部的法律顾问，但是我认为最成功的项目应当建立完整的内部法律团队。本领域中的“最佳”律师事务所已然不堪重负，剩下的一些律师所怵头监管所以接案子时也是谨慎再谨慎。另外，外部律师确实贵，按小时收费所以有恃无恐，我们加密之域中热烈讨论的激励以及颜面问题人家根本不鸟。反正，各种原因吧，最好是有个自己的法律部门。

开发团队在与业律师合作、构建持续的平台开发是需要通过充分了解自身业务（譬如自己产品与其他项目相当细微的差别）的法律代表。

前进之路

那些批评第二、第三波加密项目因为有中心化特征所以‘血统不纯’（血统纯说的是比特币、Monero那些）的人，真是有点不明所以，要知道构建新型分布式网络的同时还得对早期的去中心化模型做优化本就是不可能的事。

虽说人们对去中心化的用法集中在所有权、控制权的让与，但是去中心化本身是没有二元属性的。 早期项目要面对各个层面上的风险，因此需要一定的自由来保证自己快速反应以及迭代的能力。 而这种自由只能借由一种或另一种形式的中心化来实现。以太坊、ZCash，甚至是比特币（默默的）在设计之初都没那么去中心化的。

加密治理是个常吵常新的话题，更有甚者，有项目尝试部署链上治理结构也引得一顿暴啐。 未来，这种情况还会恶化。所以，要说有什么愿望，大概就是短期内项目（们）都能像传统创业公司一样运作：建立强大的团队、分享透明的更新、发展社区，然后在技术成熟之后慢慢的将重心转移到去中心化上面。 现实层面的话，人们则已经与这个愿景渐行渐远，各种加密基金经理人“公开市场流动性风险投资” 的标准话术在这里边起到了推波助澜的作用。

流动性不足属于早期企业的一个特征，但不算bug。 时间与专注是何等珍贵，以至于资本约束以及躲开千百位外部投资人的叨扰真的能让运营者切实去执行。 此外，流动性不足还对齐了创始人与投资人之间的奖励（分配）。 我见过各种股份兑现计划（有的项目有有的项目没有），多数都做得很差，属于被传统投资人鄙视为“做生意的成本”那种，但也还是含蓄的认可了。

接下来的一年里，各个项目需要迅速提升/扩展自己的团队，没办法，谁让企业生命周期被压缩的越来越短的。比起之前随便在网上招点工作人员的做法，我认为部分顶级团队是能够暂时放下自负，引入经验丰富的企业家来帮助自己走过下一个增长阶段的。

长期牛市中会有部分项目完成去中心化的蜕变，期间也会出现新的角色，这些角色衍生自全新的问题，譬如，如何从“创业公司发币”潮真正走到自带治理、发展属性的分布式去中心化网络世界？如何把专注项目的传统创业团队变成分布式DAO？

接下来的一两年内，这些问题不一定都会得到解答，但是，我也认为拨开眼前日渐中心化趋势的迷雾，去中心化仍可期。